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    在技術(shù)進步的推動下，全球各類產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈都被不斷分解。在這一時代，如何看待產(chǎn)業(yè)中整體利潤的來源及其變化？如何更好地理解中國旅行社業(yè)、飯店業(yè)和其他旅游相關(guān)行業(yè)近年來發(fā)生的一些新變化，對于企業(yè)識別及抓住發(fā)展機會具有很強的現(xiàn)實意義。

    衡量一個企業(yè)競爭力高低和未來發(fā)展的前景，僅僅靜態(tài)地測算銷售收入意義不大，因為在銷售收入很高的情況下利潤可能并不高，因而必須動態(tài)地測算企業(yè)獲取利潤的能力。這種能力的高低，具體體現(xiàn)為一個公司動態(tài)分析產(chǎn)業(yè)價值鏈中的利潤分布情況、抓住價值鏈中利潤最豐厚環(huán)節(jié)的能力。例如，作為以PC起家并在很長一段時間執(zhí)行業(yè)之牛耳的“藍色巨人”IBM公司，對賣出其PC業(yè)務(wù)的考慮其實很簡單：IT產(chǎn)業(yè)中價值鏈最豐厚的環(huán)節(jié)，早已從制造硬件轉(zhuǎn)移到為用戶提供增值服務(wù)，企業(yè)必須順勢而為。

    二十世紀(jì)九十年代初期，在美國，為普通大眾提供卡車租賃的市場中，有4個主要的競爭者，分別是U-Haul、Ryder、Hertz-Penske和Budget。他們的主要業(yè)務(wù)都差不多，都是為需要搬運少量物品的美國人提供中小型卡車租賃服務(wù)�？驮词袌龊蜆I(yè)務(wù)類型的高度相似，使得這個市場競爭非常激烈。其中，U-Haul車隊的車輛平均服役時間較長，導(dǎo)致更高的維護成本。并且，由于車齡較長，U-Haul對顧客的吸引力不大、能向消費者要求的價格也更低，僅在行業(yè)的收支平衡線之上。因此，總體看來，U-Haul不占上風(fēng)。但是，真實的經(jīng)營情況并非如此，U-Haul是行業(yè)中最有競爭力 的企業(yè)，規(guī)模也最大，其運營毛利是10%，遠高于3%的行業(yè)平均水平。而且，經(jīng)過幾年的競爭，行業(yè)“老二”Ryder在1996年被迫將其消費者卡車租賃業(yè)務(wù)賣出。

    為什么會出現(xiàn)這種看似矛盾的現(xiàn)象呢？消費者租賃卡車時為什么會選擇車輛并不太新的U-Haul公司呢？原因是U-Haul抓住了卡車租賃的附屬業(yè)務(wù)，其附屬業(yè)務(wù)（包括搬家用的紙箱、保險、租賃拖車和提供存儲空間等）服務(wù)是上述4家公司中最好、最全的，而這些輔助性的產(chǎn)品和服務(wù)又是消費者在租賃卡車時必不可少的。因為消費者不可能只是簡單地租車，而是希望通過租賃卡車完成搬家等最終目的，在這一過程中必然要產(chǎn)生到對保險、裝箱等附屬業(yè)務(wù)的需求。U-Haul認識到了卡車租賃產(chǎn)業(yè)價值鏈中的利潤構(gòu)成，并采取行動抓到了利潤最為豐厚的環(huán)節(jié)，通過有意識地降低租車價格，吸引更多的顧客，再向顧客銷售高利潤的附屬產(chǎn)品或服務(wù)。而其競爭對手都將重點放到核心的卡車租賃主業(yè)上。U-Haul意識到，雖然核心的卡車租賃業(yè)務(wù)是行業(yè)收入的大頭，但是在利潤總額中只是小頭，而附屬業(yè)務(wù)卻是行業(yè)利潤的大頭。因此，抓住附屬業(yè)務(wù)是利潤最大化的不二法門。

    事實上，每個行業(yè)都有不同的創(chuàng)造利潤的方式和來源。那些能夠最先“看到”其他公司“看不到”的利潤來源，并迅速采取行動的公司最有可能獲得行業(yè)利潤中的大頭。在旅游產(chǎn)業(yè)中，這樣的公司也為數(shù)不少。例如，飯店業(yè)中的洲際集團，看到了產(chǎn)業(yè)價值鏈利潤構(gòu)成中最豐厚的環(huán)節(jié)，來自于通過特許經(jīng)營出售品牌而不是自建并管理某家飯店。從二十一世紀(jì)初期開 始，洲際集團實施了一系列的剝離政策，將集團中幾乎所有擁有產(chǎn)權(quán)的飯店賣出，只保留特許經(jīng)營權(quán)。目前，雖然洲際集團號稱是全球最大的飯店集團，但屬于集團自有產(chǎn)權(quán)并管理的飯店寥寥無幾。洲際也由于卓有成效的品牌建設(shè)和特許經(jīng)營獲得了豐厚的利潤。2010年，洲際集團的總收入為16.28億美元，與雅高的59.48億美元和凱悅的35.27億美元相比，只是個小數(shù)目。但是，洲際創(chuàng)造利潤的能力在上述幾家大型飯店集團中卻是最強的，達到了4.44億美元。同期雅高和凱悅的利潤只分別為3.34億美元和1.08億美元。再如，在線旅游評價網(wǎng)站TripAdvisor所采取的發(fā)展思路也與一般的在線預(yù)訂公司不同。他并沒有將業(yè)務(wù)重點放在能夠帶來最大銷售額的預(yù)訂業(yè)務(wù)上，而是放到了為旅游企業(yè)提供在線消費者關(guān)系管理上。由于其領(lǐng)先的盈利模式，TripAdvisor于2004年被世界第一大在線旅游預(yù)訂公司Expedia集團收購。2009年，TripAdvisor的銷售收入為3.52億美元，利潤卻高達2億美元，遠遠高于Expedia的傳統(tǒng)預(yù)訂業(yè)務(wù)。

    上述例子提醒管理者，企業(yè)必須動態(tài)地看待自己所從事的業(yè)務(wù)活動，在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈利潤構(gòu)成中的比重及其長期發(fā)展趨勢。為了長期的生存和發(fā)展，管理者們必須超越收入視角并防止患上業(yè)務(wù)“近視癥”，不能僅僅關(guān)注本企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的收入最大化，而要更高、更遠地看到整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的發(fā)展和走向，以此指導(dǎo)企業(yè)的資源獲取、調(diào)整及提升。如此，企業(yè)才能夠根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整自身的發(fā)展方向和著力點，做到基業(yè)長青。